Lors d’un meetup de préparation à Agile France, Luc Taesch a présenté son modèle, le Bottom-Up model.

Après avoir déroulé son intervention (1), il a expliqué son modèle :

1. Pourquoi une transformation Agile telle qu’elle est pratiquée habituellement ne peux qu’échouer.

Luc a commencé par nous faire appréhender les niveaux de Dilts, issue de la PNL.

Identité « Qui ? »  C’est le niveau qui identifie une métaphore illustrant l’identité et la mission du sujet
Croyances « Pourquoi ? » C’est le niveau des croyances et des valeurs, sur soi, sur les autres ou sur la vie.
Capacités « Comment ? » C’est le niveau des compétences et de l’organisation.
Comportement « Quoi ? » C’est le niveau des actions qui sont réalisées ou non.
Environnement « Où et quand ? » C’est le niveau du contexte dans lequel le sujet évolue.

source : wikipedia.

Puis, il a positionné les strates hiérarchiques sur les différents niveaux. Son mapping est le suivant :

Identité « Qui ? » Manager stratégique
Croyances « Pourquoi ? » ???
Capacités « Comment ? » Manager opérationnel
Comportement « Quoi ? » Manager de proximité
Environnement « Où et quand ? » Exécutant

Dans une transformation agile, on commence en général, par former une équipe agile puis par étendre à d’autres équipes, en espérant que cela change la culture.

Selon l’échelle de Dilts, on commence ainsi par le bas (environnement, comportement). Et le temps de remontée des niveaux vers les valeurs est très très long.

Il montre aussi qu’il n’y a pas de niveau hiérarchique pour les Croyances. En général, ce niveau est adressé par les R.H. qui se sont appropriés la culture car le niveau était vacant.

Comme pour réussir une transformation Agile, il faut changer la culture, il faut donc adresser en parallèle les R.H. ET les managers stratégiques pour justifier ce changement de culture.

Dans les startups, tous ces rôles sont moins marqués et on peut donc changer la culture plus facilement !

 

2. Le Bottom-Up Model

Son bottom up model est calqué sur la dualité cerveau droit – cerveau gauche. Il montre comment une organisation qui fonctionne sur l’exécution a du mal à aller sur l’émergence (cas de l’agilité).

En MBTI, on considère que le profil qui passe le mieux dans une organisation est ESTJ, les types ST étant dans l’exécution (cerveau gauche).

Or en émergence, il faudrait d’avantage aller vers leurs opposés, les profils NF (cerveau droit), beaucoup plus créatifs.

Il est donc important de savoir alterner entre les profils cerveau gauche (process) et cerveau droit (créativité).

Si Lean et Agile partagent un lien de famille (valeurs humaines), on retrouve cette dualité Lean = amélioration de process existants et connus (cerveau gauche) vis-à-vis de l’Agile = création  de produits émergeant (cerveau droit).

bottomupmodel

Je vous invite à retrouver les publications de Luc Taesch sur : https://bottomupmodel.wordpress.com/ ainsi que sa présentation sur http://www.taesch.com/agiletothetop.

 

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3 Responses to Le Bottom-Up model

  1. luc taesch dit :

    Merci de ton appréciation , Thierry 🙂

    J aimerais rajouter deux précisions :
    1/ « on commence par former une équipe agile puis par étendre à d’autres équipes, en espérant que cela change la culture. »
    c est a dire on intervient au niveau des « pratiques » ( dilts 2) en esperant que cela modifie les croyances valeurs ( dilts 4) ( culture = somme des croyances valeurs d’un groupe/ d’une orga)

    et c’est plus que long, ca ne remonte pas. car ce qu’ un executant apprends, ne se transfere pas chez le chef. ce sont des humains séparés ! le chef n’apprends donc pas . son role est de faire executer, pas d’appendre. l’agile à instauré les rétrospectives pour faire ce partage des apprentissages. ( mais entre executants)

    Les RH n’étant pas dans la pyramide de commande, ils n ont pas de pouvoir réel. ils ne peuvent qu’incanter.

    et donc, cela nécessite d’ adresser les manager strategique et operationele ( et les RH) , mais en changeant de language. en ne leur parlant pas seulement de pratique (= dilts 2/ comportement) mais explicitment sur les competences et croyance valeurs ( dilts 3/4) .
    pour caricaturer, les retrospectives doivent se faire aussi entre manager operationel et strategique, mais porter sur les pratique d’apprentissages, et pas juste sur la revue des KPI, ou une fois tous les 4 ans lorsqu on change le plan stratégique . sinon cela ne sera qu’une session de post it de plus, et tout redevient comme avant, une fois le « séminaire » passé. (voir Peter Sengue)

    ici, le truc est de voir que personne dans la pyramide n ‘est en charge de la réelle « transformation » qui est celle de croyances ( et valeurs) . donc rien ne va survenir…

  2. luc taesch dit :

    2/ je rajoute un complement, à ton point de vue version MBTI, qui modélise nos *préférences* ( et non pas nos *capacités*, *compétences*):

    – l’éxecution favorise le ST, ok,
    – en emergence il faudra écouter ce qui émerge:
    – a/ « sentir » ( gut feeling) , ok c est le NF (intuitif, sentiment)
    – puis b/ conceptualiser cette emergence, pour pouvoir la partager , NT ( intuitif, pensée)

    ( car sinon cela reste une intuition au fond de moi, et je me sens impuissant à la partager car je ne sais pas mettre des mots dessus)

    il est a remarquer [1] que un ENTP est classifié comme un Coach et un ENTP un visionaire, les profils utilisés coté émergence. ce sont effectivement les roles qui émergent dans les orga qui accuillent l’émergence, et cela demande d’acquérir une double competence aux managers, souvent qui ont réussi dans l’execution en developpant les competences type STJ. et donc d aller au dela de leur préférences, c est à dire quitter la zone de confort pour aller dans l’inconfort, dans l’effort au début donc.

    Ceci ne se fera pas sans soutien, et reconnaissance de la pyramide existante, sinon ils iraient à contre courant ( et contre leur besoin de sécurité donc) . Autant dire que cela ne peut se faire « par hasard » dans une culture hierarchique de l’éxecution 🙂

    donc le point ici , c’est d’être capable de « dire ensemble », et pour reprendre ton parallèle avec lean avec l ‘OBEYA:

    l ’emergence, c’est le « voir ensemble, comprendre ensemble, apprendre ensemble »

    suis je assez clair avec cette perspective ?

    [1]:http://mrob.com/pub/MBTI-16.html

  3. luc taesch dit :

    3/ et pour finir, merci de ton temps et de tes commentaires lors de l’exercice de préparation. J’ai mis les slides et la vidéo finale ici, tu verra que ca à bien bougé après vos commentaires 🙂

    http://www.taesch.com/agiletothetop

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