Un regard comportemental sur les changements Agile

ou comment la culture anglo-saxonne a influencé la vie des entreprises et comment l’agilité est en train de changer de paradigme.

Introduction

Parmi tous les modèles comportementaux, certains ont davantage le vent en poupe. Il en est ainsi de la filière jungienne qui a engendré le MBTI, le BTSA, le HBDI, le DISC, et de nombreux autres modèles. Comme tout modèle, ces représentations de l’humain ne peuvent être parfaites[1] mais elles aident à mieux comprendre la complexité de l’être humain.

Le MBTI identifie 16 profils par la combinaison de 4 paires de lettres en opposition : Extraverti (E) ou Introverti (I), Sensation (S) ou iNtuition (N), Thinking (T) ou Feeling (F), Perception (P) ou Jugement (J). On obtient ainsi des combinaisons comme ESTJ ou son inverse INFP. On trouve de nombreux sites donnant des descriptions de ces profils ou permettant des tests en ligne.

L’Approche ActionTypes® (ATA) a découvert que ces profils sont intimement liés aux chaînes musculaires (selon GDS). Encore aujourd’hui un peu confidentielle, l’ATA[2] s’est principalement déployée dans le sport, son milieu de naissance. L’objet de cet article est d’illustrer comment le passage à l’Agilité induit un changement comportemental majeur et en quoi on retrouve ces comportements dans les cultures nationales.

Les cultures

Il existe de nombreuses définitions pour une culture. Le présent article se restreindra à la partie observable, c’est-à-dire ce qui se traduit dans les comportements, les agissements, les croyances d’un ensemble de personnes.

Nous appellerons ‘culture anglo-saxonne’ l’ensemble des comportements observables des populations dites anglo-saxonnes, c’est-à-dire l’Allemagne, les Pays-Bas, la Grande Bretagne et leurs dépendances historiques : la côte est des Etats-Unis, l’Australie, la Nouvelle Zélande, … pour ne citer que les plus importants.

L’approche ActionTypes® (ATA)

L’ATA s’appuie sur la motricité et montre que les deux lettres centrales du code à quatre lettres du MBTI sont en fait des motricités, c’est-à-dire des manières concrètes d’agir. En plaçant les lettres en opposition, on identifie quatre combinaisons ou motricités NT (en haut), NF (à droite), ST (à gauche) et SF (en bas). Dans le neuromodèle créé par ActionTypes®, les échanges en diagonale ne sont pas possibles. On voit donc bien que les comportements S et N sont exclusifs. Il en est de même pour les comportements T et F.

Quatre motricités

On peut décrire les quatre composantes comme suit :

Sensation (S) = prise d’information en fonction du contexte passé ou présent (d’où je suis parti et où je suis) : factuel, pragmatique.

iNtuition (N) = prise d’information en fonction des ressources effectives ou attendues (où je vais) : les possibilités, les schémas, les connections, les idées, la vue globale.

Thinking (pensée – T) = prise de décision en fonction d’une analyse logique impersonnelle : détachement de la personne, tranché, séparation en tout noir ou tout blanc, esprit critique.

Feeling (sentiment – F) = prise de décision en fonction d’une logique basée sur les valeurs personnelles : forte sensibilité humaine, harmonie, empathie, (ré)conciliation.

L’Approche ActionTypes a créé ses propres noms aux motricités afin de se démarquer de l’approche cognitive. Pour chacune d’entre elles, on observe majoritairement les comportements suivants :

• NT ou C-Conceptuel : rationnel scientifique, considérations générales avant de passer au spécifique.
• SF ou G-Grégaire : faire simple, rendre service, besoin d’exemples pour généraliser, proximité.
• ST ou D-Distale : orienté processus, quantitatif, précision, détachement.
• NF ou R-Rythmique : idéaliste, créatif, qualitatif, original.

Chaque personne a une préférence pour initier l’action avec l’une de ces motricités et possède également les trois autres en fonction des besoins et du contexte.

Motricité et Comportements culturels

Etendu à un groupe, on identifie la motricité dominante selon la majorité des préférences des membres de ce groupe. Par exemple, on constate souvent que deux classes ne se ressemblent pas alors qu’elles sont constituées du même nombre d’élèves.

Par extension, il en est de même pour les cultures. La culture d’un groupe est souvent conforme à la majorité des membres du groupe (cas d’une famille ou d’une nation) ou à l’empreinte du leader principal (cas d’une entreprise). C’est comme cela que la culture de certaines entreprises est très éloignée de la culture nationale.

En pratique, on s’aperçoit que le système de pensée anglo-saxon est conforme à la motricité D-Distale (composantes S et T)[3]. Voici quelques exemples pour illustrer.

• Pensée par catégorie (T) : les bons et les méchants, un sectarisme communautaire.
• Pensée impersonnelle (T) : introduction du terme Ressources en parlant des personnes.
• Une recherche d’absolu exacerbée (S)

Depuis 50 à 100 ans, cette culture a emmené les entreprises à fonctionner selon le comportement qui lui correspond le plus :

• Fortement orientée vers les indicateurs chiffrés (le quantitatif, prise d’information selon une abstraction du contexte),
• Faiblement nuancée (indicateurs au rouge ou au vert),
• Considérant l’humain comme une machine devant toujours être plus performante,
• Une attente forte de suivi du processus, matérialisé par un plan.

Le processus en soi n’est pas mauvais, mais on peut aller très loin dans le processus en détaillant toutes les actions extrêmement finement. Ce qui n’a plus nécessairement de valeur lorsque nous les rapportons à nouveau au contexte.

Un changement de monde

A l’inverse, la notion de valeur, justement, est propre à la composante F (sentiment).

La pensée impersonnelle qui a prévalu dans les entreprises pendant longtemps a mené à une mécanisation de l’être humain. Ces excès appellent une demande de changement. On parle maintenant de plus en plus de ‘remettre de l’humain dans l’entreprise’ alors qu’il y est déjà depuis le début ! Par exemple, on voit émerger les notions de congruence (rester aligné avec soi-même sans forcément mettre un masque quand on va travailler) ou d’entreprise altruiste.

En fait, ce changement consiste à relativiser la composante T au moyen de la composante F. Si on conserve l’absolu (composante S), on passe ainsi de la motricité D-Distale à la motricité G-Grégaire.

L’agilité, une motricité grégaire G

C’est ce changement qu’adresse l’agilité. En effet, en agile, on retrouve de nombreux éléments de la motricité grégaire (G-SF).

• L’inspection, un des 3 piliers de Scrum, consiste à prendre en compte les expériences, ce qui s’est passé : l’état des lieux (« d’où je pars ») de la composante S. On l’applique à toutes les composantes de Scrum. Le Backlog est inspecté par les parties prenantes pour contribuer à sa priorisation. L’avancement dans le sprint est inspecté par l’équipe lors du Daily Scrum pour vérifier l’alignement avec le plan de sprint. Le comportement passé de l’équipe est inspecté lors de la rétrospective. L’incrément de produit est inspecté pour vérifier l’alignement avec l’intention.
• L’agilité fait la part belle à l’équipe, au sens sportif (‘One Team, One Goal’). Les responsabilités ne sont pas individuelles mais collectives. Pour vivre ensemble, en équipe, il est important que les membres accueillent la proximité induite. C’est bien un des attributs majeurs du G-Grégaire.
• Le dixième principe agile mentionne la simplicité. L’un des mantras agiles n’est-il pas KISS, ‘Keep It Simple, Stupid’. Or, on s’aperçoit que les personnes à motricité préférée de type G-Grégaire agissent naturellement en recherchant la simplicité.
• De même, elles s’épanouissent dans le service aux autres, ce qui est propre à des professions de type médical ou de militaire[4]. Ce mot ‘service’ est une des caractéristiques majeures de l’Agilité : le Servant Leadership.

Et nous, français, comment s’y retrouve-t-on ?

En fait, le comportement français valorise les idées (composante N) : fortement idéaliste (motricité R-Rythmique – NF) avec une dose importante de concepts (motricité C-Conceptuelle – NT). Le débat d’idées est une discipline très pratiquée. Prenons quelques exemples. Dans sa posture internationale, la France défend les grands principes et cherche à généraliser les solutions. La déclaration des droits de l’homme est ainsi devenue universelle. De même, l’Education Nationale est minée par les querelles idéologiques. Malgré cette idéologie, le système scolaire favorise fortement ceux qui manipulent l’abstraction (motricité C-Conceptuelle – NT).

On le voit donc, l’agilité est assez éloignée du comportement français, bien que parfaitement complémentaire. C’est une des raisons pour lesquelles il est si difficile de faire des rétrospectives. On entend facilement des propositions de changement (projection de la composante N) et plus rarement une analyse de ce qui s’est réellement passé (composante S).

Conclusion

Portées par une culture anglo-saxonne, les entreprises ont appliqué la logique associée : indicateurs, processus, détachement de la composante humaine. Le mouvement agile qui envahit les entreprises induit un changement de comportement proche d’une motricité plus humaine : pensée collective, respect de l’être humain. Les deux approches sont fortement ancrées dans le connu contrairement au mode de pensée français, davantage porté sur les idées et l’inconnu.

[1] « Tous les modèles sont faux, certains sont utiles » – George Box

[2] A chacun son cerveau, à chacun sa réussite !, Frédéric MARQUET, février 2013
Approche ActionTypes – Le corps révèle nos forces !, Bertrand Théraulaz, mars 2020

[3] Dans ‘Where in the world do I belong??’, Brent Massey mentionne les Etats-Unis, la Grande-Bretagne, les Pays-Bas, comme étant ESTJ et l’Allemagne comme ISTJ. Le Canada, par contre est majoritairement ESFJ et ENFJ pour sa partie francophone.

[4] Par exemple, la Marine Nationale a pour devise « Honneur, Patrie, Valeur, Discipline ».
Le livre de Pierre de Villiers, ancien Chef d’Etat Major des Armées s’intitule « Servir »